MOTIVASI ORGANISASI

Ditulis Oleh : ISHANI

Mahasiswa Magister Administrasi Pendidikan

Program Pascasarjana Universitas Syiah Kuala

PENDAHULUAN

LATAR BELAKANG

            Motivasi merupakan salah satu topik yang paling sering diteliti dalam Perilaku Organisasi. Banyak individu secara salah memandang motivasi sebagai sebuah sifat pribadi. Dalam praktiknya, manajer yang tidak berpengalaman sering menyebut karyawan mereka yang terlihat kurang termotivasi sebagai karyawan malas. Pendapat demikian memberi asumsi bahwa karyawan tersebut malas atau kurang termotivasi.

Banyak organisasi di dunia ini yang gagal dalam mencapai tujuannya dikarenakan kurangnya motivasi untuk bekerja pada karyawan-karyawannya. Untuk itu, perlu dipelajari bagaimana membuat motivasi tersebut dan juga menyampaikannya secara tepat agar karyawan yang semula tidak termotivasi menjadi termotivasi. Dengan termotivasinya setiap karyawan yang ada, maka mereka akan menyelesaikan tugasnya dengan baik. Hal ini tentu akan berimbas pada pencapaian tujuan organisasi. Pencapaian ini akan menjadi lebih mudah dikarenakan tidak ada karyawan yang malas karena mereka termotivasi untuk menyelesaikan tugasnya masing-masing.

            Dalam makalah ini kita akan mempelajari tentang apa itu motivasi dan teori-teorinya. Selanjutnya dijelaskan pula aplikasinya di organisasi-organisasi.

PEMBAHASAN

MOTIVASI

Motivasi adalah sebuah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha untuk mencapai suatu tujuan

Tiga elemen utama dalam definisi motivasi disini yaitu:

1. Intensitas

Berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Intensitas merupakan elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.

2. Arah

Intensitas yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi

3. Ketekunan

Dimensi ini merupakan ukuran mengenai berapa lama aseseorang bisa mempertahankan usahanya.

TEORI-TEORI MOTIVASI PADA ZAMAN DAHULU

Tahun 1950 an merupakan periode subur perkembangan konsep-konsep motivasi. Pada periode ini terdapat tiga teori khusus yang meskipun sekarang diragukan validitasnya, mungkin masih merupakan penjelasan-penjelasan mengenai motivasi karyawan yang paling terkenal. Teori tersebut adalah hirarki teori kebutuhan, teori X dan Y, dan dua fator.

Alasan mengapa kita harus mengenal teori-teori kuno tersebut ialah

1. Teori –teori tersebut merupakan dasar berkembangnya teori-teori yang ada saat ini
2. Para manajer pelaksana masih menggunakan teori tersebut dalam menjelaskan motivasi karyawan

1. Hierarki Teori Kebutuhan

Dalam setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan. Kebutuhan tersebut ialah:

Ø  Fisiologis : meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya.

Ø  Rasa aman : meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional.

Ø  Sosial : meliputi rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan

Ø  Penghargaan : meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat diri, otonomi, dan pencapaian; dan faktor-faktor penghargaan ekdternal seperti status, pengakuan dan perhatian

Ø  Aktualisasi diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya

Maslow memisahkan kebutuhan tersebut ke dalam urutan-urutan yang lebih tinggi dan lebih rendah.

-          Kebutuhan tingkat bawah

Kebutuhan yang terpenuhi secara eksternal meliputi kebutuhan fisiologis dan keamanan

-          Kebutuhan tingkat atas

Kebutuhan yang terpenuhi secara internal meliputi kebutuhan sosial, pengharagaan dan aktualisasi diriaan

            Perbedaan antara kedua tingkatan tersebut didasarkan pada dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi secara internal, sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi secara eksternal.

2. Teori X dan Y

Teori X merupakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja, malas, tidak menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja.

Teori Y menyatakan anggapan bahwa karyawan suka bekerja, kreatif, mencari tanggung jawab, dan dapat berlatih mengendalikan diri.

Menurut Teori X terdapat empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:

1.      Karyawan pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dam, sebisa mungkin, berusaha untuk menghindarinya

2.      Karena karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan

3.      Karyawan akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin

4.      Sebagian karyawan menempatkan kemanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan menunjukkan sedikit ambisi.

Bertentangan dengan pandangan-pandangan negatif mrngenai sifat-sifat manusia dalam teori X, Mc Gregor menyebutkan empat asumsi positif yang disebutnya sebagai teori Y:

1.      Karyawan menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau bermain

2.      Karyawan akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan

3.      Karyawan bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung jawab

4.      Karyawan mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi, dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.

 

3. Teori dua faktor

Teori dua faktor ialah teori yang menghubungkan faktor-faktor intrinsik dengan kepuasan kerja, sementara mengaitkan faktor-faktor ekstrindik dengan ketidakpuasan kerja.

Faktor-faktor intrinsik meliputi kemajuan, pengakuan, tanggung jawab dan pencapaian.

Faktor-faktor eksternal meliputi pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan konsidi-kondisi kerja

Menurut Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu manajer berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja mungkin menghadirkan kenyamanan, namun belum tentu memotivasi.

Faktor-faktor higiene yaitu faktor-faktor seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan, pengawasan, dan imbalan kerja yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan, membuat para karyawan puas.

Teori dua faktor menuai banyak kritikan. Kritik-kritik tersebut meliputi:

1.      Prosedur yang digunakan oleh Herzberg dibatasi oleh metodologinya

2.      Keandalan metodologi Herzberg diragukan

3.      Tidak ada ukuran kepuasan yang digunakan secara keseluruhan

4.      Teori tersebut tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya

5.      Herzberg mengasumsikan hubungn antara kepuasan dan produktivitas, tetapi metodologi penelitian yang digunakannya hanya melihat kepuasan dan tidak melihat produktivitas

TEORI-TEORI MOTIVASI KONTEMPORER

a.      Teori Kebutuhan McClelland

Teori McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivai

Teori ini terfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:

1. Kebutuhan pencapaian : dorongan untuk melebihi, emncapai standar-standar, berusaha keras untuk berhasil
2. Kebutuhan kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
3. Kebutuhan hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah dan akrab

b.      Teori Evaluasi Kognitif

Teori yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan-penghargaan ekstrinsik  (uang, status, atau tunjangan lainnya) untuk perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsik cenderung mengurangi tingkat motivasi secara keseluruhan.

Penghargaan-penghargaan ekstrinsik verbal (menerima pujian dari seorang pengawas atau rekan kerja) atau nyata (uang) bisa benar-benar memiliki pengaruh yang berbeda terhadap motivasi intrinsik para individu.

Perkembangan teori evaluasi kognitif baru-baruini adalah indeks diri, yang mempertimbangkan tingkat sampai mana alasan-alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan nilai-nilai inti mereka.

Penelitian PO mengemukakan bahwa individu yang mengejar tujuan-tujuan kerja untuk alasan-alasan intrinsik merasa lebih puas dengan pekerjaan-pekerjaan mereka, merasa seolah-olah mereka benar-benar cocok dengan organisasi mereka, dan mungkin bekerja dengan lebih baik.

c.       Teori Penentuan Tujuan

Teori penentuan tujuan mengungkapkan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit, dengan umpan balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.

Umumnya individu-individu lebih termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit. Mengapa?

1. Tujuan-tujuan sulit mengarahkan perhatian kita pada tugas yang sudah ada dan menjauh dari gangguang-gangguan yang tidak relevan
2. Tujuan-tujuan sulit menambah semangat karena kita harus lebih bekerja keras untuk mencapainya
3. Ketika tujuan-tujuan sulit, individu tetap berusaha untuk mencapainya

Pada akhirnya tujuan-tujuan sulit membuat kita menemukan strategi-strategi yang membantu kita melakukan pekerjaan atau tugas dengan lebih efektif.

d.      Teori Efektivitas Diri

Efektivitas diri yang juga dikenal sebagai “teori kognitif sosial” atau “teori pembelajaran sosial” merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas.

Semakin tinggi efektivitas diri anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang anda miliki dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas.

Albert Bandura memperlihatkan bahwa ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas diri:

1. Penguasaan yang tetap merupakan perolehan pengalaman yang relevan dengan tugas atau pekerjaan.
2. Contoh yang dilakukan oleh individu lain, kita akan menjadi lebih percaya diri karena anda melihat individu lain melakukan tugas tersebut
3. Bujukan verbal, menjadi lebih percaya diri karena seseorang menyakinkan anda bahwa anda mempunyai ketrampilan yang dibutuhkan untuk berhasil
4. Kemunculan, memicu keadaan bersemangat yang mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas. Tetapi ketika tidak relevan kemunculan akan merugikan kinerja

e.   Teori Penguatan

            Dalam teori penguatan, kita memiliki sebuah pendekatan perilaku yang menunjukkan bahawa penguatan memengaruhi perilaku. Teori ini mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada apa yang terjadi pada sesorang ketika ia melakukan tindakan. Karena tidak berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku, hal ini bukanlah teori motivasi. Namun hal ini memberikan cara untuk menganalisis mengenai apa yang mengendalikan perilaku, dan karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam diskusi-diskusi motivasi.

f.    Teori Keadilan

            Teori yang menjelaskan bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk menghilangkan ketidak adilan.

Berikut adalah rujukan yang menambah kerumitan teori keadilan yang bisa digunakan oleh seorang karyawan:

1.      Diri-di dalam

Pengalaman-pengalaman seorang karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam organisasi karyawan tersebut pada hari ini.

2.      Diri-di luar

Pengalaman-pengalaman seorang karyawan dalam posisi atau situasi di luar organisasi karyawan tersebut pada saat ini.

3.      Individu lain-di dalam

Individu atau kelompok indivividu lain di dalam organisasi karyawan tersebut.

4.      Individu lain-di luar

Individu atau kelompok individu lain di luar organisasi karyawan tersebut.

            Teori kuadailan menentukan pernyataan konsep yang berhubungan dengan imbalan kerja yang tidak adil sebagai berikut:

A.    Dengan imbalan kerja yang ada pada saat itu, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan bekerja lebih banyak daripada karyawan-karyawan yang dibayar dengan adil.

B.     Dengan imbalan kerja menurut kuantitas produksi, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu tinggi akan memproduksi unit-unit yang lebih sedikit tetapi dengan kualitas yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan karyawan-karyawan yang dibayar dengan adil.

C.     Dengan imbalan kerja pada saat itu, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu rendah menghasilkan kualitas hasil yang lebih buruk.

D.    Dengan imbalan kerja menurut kuantitas produksi, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu rendah akan menghasilkan banyak unit berkualitas rendah bila dibandingkan karyawan-karyawan yang dibayar dengan adil.

Menurut sejarah, teori keadilan berfokus pada keadilan distributif, yaitu keadilantentang jumlah dan pemberian penghargaan diantara individu-individu. Tetapi semakin lama, keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional, yang didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Kemudian tambahan yang penting dalam keadilan organisasional adalah keadilan prosedural, yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi penghargaan. Den tambahan yang lainnya lagi adalah keadilan interaksional, yaitu persepsi individu tentang tingkat sampai mana ia diperlakukan dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat.

g.   Teori Harapan

            Teori yang berasal dari Victor Vroom ini menyatakan bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada pada daya tarik dari hasil itu terhadap individu tersebut.

            Teori ini berfokus pada tiga hubungan:

Tujuan-tujuan pribadi

Penghasilan organisasional

Kinerja individual

Usaha Individual

                                 1                                     2                                 3

1.      Hubungan usaha-kinerja

Kemungkinan yang dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan kinerja.

2.      Hubungan kinerja-penghargaan

Tingkat sampai mana individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan pencapaian yang diinginkan.

3.      Hubungan penghargaan-tujuan-tujuan pribadi

Tingkat sampai mana penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari oenghargaan-penghargaan potensial bagi individu tersebut.

MENGINTEGRASIKAN TEORI-TEORI MOTIVASI KONTEMPORER

Pengintegrasian mempertimbangkan motivasi pencapaian, rancangan,pekerjaan, penguatan, dan teori keadilan atau keadilan organisasional.  Kita memulai dengan cara mengakui secara tegas bahwa peluang bisa membantu atau menghalangi usaha-usaha individual. Konsisten dengan teori penentuan tujuan, putaran tujuan-usaha ini dimaksudkan untuk mengingatkan kita bahwa tujuan-tujuan mengarahkan perilaku.

Teori harapan memprediksikan bahwa para karyawan akan mengeluarkan tingkat usaha yang tinggi apabila mereka merasa bahwa ada hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja, kinerja dan penghargaan, serta penghargaan dengan pemenuhan tujuan-tujuan pribadi. Apabila teori evaluasi kognitif benar-benar valid ti tempat kerja yang aktual, kita bisa memprediksi di sini bahwa mendasar penghargaan-pengharghaan pada kinerja seharusnya mengurangi motivasi intrinsik individu.

Dalam pengintegrasian teori-teori motivasi kontemporer ini juga perlu diperhatikan bahwa mempertimbangkan motivasi pencapaian, rancangan pekerjaan, penguatan, dan teori keadilan/ keadilan organisasional sangatlah penting.

Teori penguatan mengakui bahwa penghargaan-penghargaan organisasi menguatkan kinerja individu. Apabila manajemen telah merancang sebuah sistem penghargaan yang dianggap melunasi kinerja bagus oleh para karyawan, penghargaan-penghargaan akan menguatkan dan mendorong kinerja yang bagus dan berkelanjuatan.

CAVEAT EMPTOR (TELITI SEBELUM MEMBELI) : TEORI-TEORI MOTIVASI SERING DIBATASI OLEH KULTUR

            Dalam menerapkan teori motivasi dibutuhkan ketelitian, karena teori ini mengansumsikan karakteristik-karakteristik kultural yang tidak universal. Hal ini benar, karena mengingat teori-teori yang dibahas dalam bab ini adalah hasil dari teori umum yang dikembangkan di AS oleh orang Amerika terhadap orang-orang Amerika. Sehingga terkadap terlihat sangat sulit untuk penerapannya di luar AS karena konsistensi antar individu di setiap negara berbeda-beda..

Namun  jangan beranggapan bahwa tidak ada konsistensi lintas kultural. Sebagai contoh, keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi hampir semua pekerja, tanpa mempedulikan kultur nasional mereka. Dalam sebuah studi di tujuh negara mengenai karyawan-karyawannya, yakni di Belgia, Inggris, Israel dan AS menempatkan “pekerjaan yang paling menarik” di urutan pertama di antara sebelas tujuan pekerjaan. Faktor ini ditempatkan di urutan kedua atau ketiga di Jepang, Belanda dan Jerman. Demikian juga dengan studi yang membandingkan hasil-hasil penilaian pekerjaan di antara murid-murid lulusan di AS, Kanada, Australia dan Singapura, pertumbuhan, pencapaian dan tanggung jawab ditempatkan di peringkat tiga besar dan mempunyai kedudukan yang sama. Kedua studi ini menunjukkan universalitas dengan pentingnya faktor-faktor intrinsik dalam teori dua faktor.

MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA

Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan perkerjaan (job design) memberikan bukti yang lebih kuat bahwa rancangan tersebut bisa berfungsi untuk meningkatkan atau mengurangi usaha.

1.      Model Karakteristik Pekerjaan

Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, model karakteristik pekerjaan (job characteristic model / JCM) adalah model yang menunjukkan bahwa pekerjaan apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama yaitu:

Keanekargaman keterampilan (skill variety), yaitu sejauh mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Contoh: pemilik dan operator bengkel yang melakukan beberapa pekerjaan seperti melakukan perbaikan, renovasi mesin, modifikasi, dan berhubungan dengan pelanggan.

a.       Identitas tugas (task identity), yaitu sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan. Contoh: tukang kayu yang harus mendesain dan memilih kualitas kayu yang bagus sebelum menyelesaikan tugasnya dengan sempurna.

b.      Arti tugas (task significance), yaitu sejauh mana suatu pekerjaan mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan individu lain. Contoh: dokter.

c.       Otonomi (autonomy), yaitu sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. Contoh: wirausahawan

d.      Umpan balik (feedback), yaitu sejauh mana pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang jelas dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Contoh: setiap individu atau organisasi yang melakukan suatu proses yang ditujukan untuk kepentingan pihak lain.

HUBUNGAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN DENGAN PERTUMBUHAN KARYAWAN

2.      Bagaimana Pekerjaan Bisa Dirancang Ulang?

Terkadang suatu pekerjaan bisa terasa sangat membosankan sehingga membuat para pekerja tidak termotivasi. Terutama jika pekerjaan itu dilakukan secara terus menerus dalam jangka waktu yang lama. Untuk mengatasi kebosanan tersebut, ada beberapa cara yang bisa dilakukan yaitu:

·         Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)

Pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas yang lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka, besar kemungkinan mereka akan merasa jenuh dengan pekerjaannya. Apabila hal ini terjadi, karyawan tersebut akan dipindah ke pekerjaan lain dengan tingkat dan persyaratan yang sama. Contohnya di Singapore Airlines dilakukan rotasi pekerjaan dengan memindah karyawan di bagian penjualan tiket ke bagian pemeriksaan koper dan sebaliknya.

·         Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)

Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. Contohnya pekerjaan sebagai koki. Pekerjaan tersebut bisa jadi sangat membosankan apabila si koki hanya berdiri di depan kompor dan memasak setiap hari. Akan lebih baik apabila si koki tadi juga membeli sendiri bahan-bahan yang dibutuhkannya (berbelanja sendiri) daripada setiap hari terpaku di dapur tanpa ada perubahan-perubahan baru. Atau mungkin koki tersebut juga bisa membeli peralatan-peralatan memasak baru yang akan mendukung kinerjanya.

·         Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)

Pengayaan pekerjaan merujuk pada perluasan vertikal pekerjaan, yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan, dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerjanya sendiri. Contohnya adalah operator warnet. Seorang operator warnet wajib memiliki kemampuan dasar tentang pengoperasian komputer, kemampuan berhitung, dan juga wawasan mengenai internet. Selain keahlian tersebut, operator juga dilatih untuk menghadapi konsumen dan juga cara membetulkan komputer yang bermasalah. Dengan begitu dia tidak hanya berperan sebagai operator yang hanya menghitung uang, tetapi juga memberikan rasa aman dan percaya kepada para konsumen.

3.      Susunan Pekerjaan Alternatif

v  Jam Kerja yang Fleksibel

Yang dimaksud dengan jam kerja fleksibel (flexible time / flextime) adalah jam kerja yang dapat diatur sesuai dengan kebutuhan pekerja tanpa mengganggu jam kerja inti yang sudah umum. Dalam jam kerja ini, karyawan dapat menentukan kapan dia berangkat ke tempat kerja dan kapan dia pulang ke rumah. Selain itu dalam jam kerja ini karyawan bebas untuk melakukan apapun termasuk mencicil tugasnya yang harus dikerjakan dalam jam kerja inti agar pekerjaannya tidak terlalu menumpuk.

Contoh jadwal jam kerja yang fleksibel:

v  Pembagian Pekerjaan

Pembagian pekerjaan dilakukan untuk lebih memudahkan tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan. Contohnya adalah petugas SPBU. Para petugas di SPBU memiliki tugas penting yaitu mengisikan BBM sesuai pesanan dan juga menerima uang dari pembeli serta memberikan bon jika diperlukan. Akan sulit jika pekerjaan tersebut hanya dilakukan satu orang. Tetapi apabila tugas tadi dilakukan oleh dua atau tiga orang, pekerjaan tersebut akan lebih teratur dan juga akan selesai lebih cepat sehingga tidak membuat pembeli lain menunggu.

v  Telecommuting

Telecommuting merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah. Karyawan-karyawan ini tidak perlu pulang-pergi ke kantor karena mereka dapat terhubung dengan kantor mereka melalui komputer di rumah. Tidak semua pekerjaan dapat dilakukan dengan telecommuting. Hanya ada beberapa jenis pekerjaan yang sesuai seperti penulis, pelukis, web-designer, dll.

JANGAN MELUPAKAN KEMAMPUAN DAN PELUANG

Kecerdasan dan keterampilan seseorang individu harus dipertimbangkan sebagai tambahan motivasi apabila kita harus menjelaskan dan memprediksi kinerja sesesorang dengan akurat. Apabila pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan sesuai dengan kemampuannya, maka bukan tidak mungkni karyawan tersebut lebih termotivasi untuk melakukan tugasnya daripada mereka yang ditempatkan di pekerjaan yang tidak sesuai dengan kemampuannya.

Selain itu ada juga yang dinamakan peluang untuk bekerja. Walaupun seseorang mampu dan memiliki minat yang besar terhadap suatu pekerjaan, belum tentu dia mampu mendapatkan pekerjaan itu. Akan selalu ada rintangan-rintangan yang harus dilalui sebelum dia berhasil mendapatkan pekerjaan tersebut.

KETERLIBATAN KARYAWAN

Keterlibatan karyawan merupakan sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan-karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan yang memengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka.

1.   Contoh Program Keterlibatan Karyawan

Ø  Manajemen Partisipatif

Manajemen partisipatif merupakan suatu proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan lansung mereka. Agar manajemen partisipatif bisa berjalan dengan baik, persoalan-persoalan di mana para karyawan terlibat harus relevan.

Ø  Manajemen Representatif

Manajemen representatif merupakan suatu keadaan diamana para pekerja / karyawan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representatif. Artinya daripada berpartisipasi secara langsung secara langsung dalam berbagai keputusan, para pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar berpartisipasi. Tujuan dilakukannya partisipasi representatif adalah mendistribusikan kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang saham.

Ø  Lingkaran Kualitas

Lingkaran kualitas merupakan kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan. Metode ini terkadang mengalami kegagalan dikarenakan keterbatasan penanganan keterlibatan karyawan yang dilakukan oleh manajer.

2.   Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan dan Teori Motivasi

Keterlibatan karyawan menggunakan beberapa teori motivasi. Sebagai contoh, teori Y konsisten dengan manajemen partisipatif, sementara teori X sejalan dengan gaya pengaturan individu yang lebih bersifat otokrasi tradisional. Menurut teori dua faktor, program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.

MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA KARYAWAN

1.      Membentuk Struktur Bayaran

            Proses penentuan awal tingkat bayaran bisa agak rumit dan memerlukan penyeimbangan keadilan internal dan keadilan eksternal. Keadilan internal biasanya ditentukan melalui sebuah teknis yang disebut evluasi pekerjaan sedangkan keadilan eksternal biasanya ditentukan melaui survey gaji/upah.Tapi sistem gaji atau upah yang terbaik adalah membayar pekerjaan sesuai dengan nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya saing dengan pasar tenaga kerja.

            Jika mau membayar lebih kita bisa mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan motivasi lebih tinggi,yang akan membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi. Tetapi gaji atau upah merupakan satu-satunya biaya operasi yang paling tinggi untuk sebuah organisasi, yang berarti jika memberikan terlalu banyak bayaran maka produk atau jasa sebuah organisasi menjadi terlalu mahal. Member gaji atau upah  adalah keputusan strategis yang harus dibuat oleh organisasi, dengan nilai tukar yang jelas.

Memberikan Pengharagaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variabel Bayaran

            Beberapa dekade terakhir gaji/upah dikaitkan dengan senioritas. Namun, beberapa organisasi  (perusahaan bisnis, sekolah, dan pemerintahan sudah mulai beralihdari pembayaran individu berdasarkan kualifikasi atau lamanya jasa menjadi program variabel bayaran. Rencana tarif per bagian pekerjaan, upah berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba, pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk dari program tersebut. Sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian gaji/upah seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/ atau organisasional.

            Berikut merupakan jenis-jenis program variabel bayaran:

a.       Bayaran Berdasarkan Tarif per Bagian (Piece-Rate Pay Plan)

Upah jenis ini sudah terkenal selama lebih dari satu abad sebagai cara untuk memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. Dalam rencana bayaran berdasarkan tarif per bagian, para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Misal, ketika seorang karyawan tidak mendapatkan bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang dihasilkannya.

b.      Bayaran Berdasarkan Prestasi (Merit-Based Pay Plan)

Rencana bayaran berdasarkan prestasi didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulan utama dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah rencana tersebut memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang berdasarkankinerja, sehungga  individu yanbg dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana-rencana tersebut bisa memotivasi karena, apabila dirancang dengan benar, individu merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang mereka terima. Bukti tersebut mendukung pentingnya hubungan ini.

Jenis ini secara langsung berada di bawah kendaliindividutersebut karena sebagian besar individu menginginkan kendali atas bayaran mereka. Rencana bayaran berdasarkan prestasi memungkinkan organisasi untuk mengimbangi fgaktor-faktor eksternal yang mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya kesalahan dari karyawan (seperti penjualan menurun diseluruh negara).

Rencana bayaran berdasarkan prestasi memiliki beberapa keterbatasan. Salah satunya adalah rencana seperti ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan. Jadi, bayaran berdasarkan prestasi adalah sama atau sama tidak validnya dengan penilaian kerja yang mendasarinya. Kelemahan lainnya adalah dana kenaikan bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau faktor-faktor lain yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan individual.

c.       Bonus

Rencana bonus membangun jaringan yang lebih besar dalam organisasi untuk mencakup karyawan tingkat rendah. Saat ini, banyak perusahaan memberi penghargaan secara rutin untuk para karyawan produksi dengan bonus besar ketika laba perusahaan meningkat. Satu keunggulan dari rencana bonus adalah memberi penghargaan kepada karyawan untuk kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.

d.      Rencana Pembagian Laba (Profit-Sharing Plan)

Rencana pembagian laba adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi berdasarkan beberapa rumus yang ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu perusahaan. Rencana-rencana ini bisa berupa pengeluaran uang tunai secara langsung atau, terutama dalam kasus manajer-manajer puncak, alokasi opsi saham.

e.       Pembagian Pendapatan (Gainsharing)

Pembagian pendapatan adalah sebuah rencana insentif kelompok yang berdasarkan rumus. Kemajuan dalam produktivitas kelompok menentukan jumlah total uang yang akan diberikan. Pembagian pendapatan produktivitas bisa dibagi antara perusahaan dan karyawan dalam beberapa cara, tetapi biasanya adalah 50-50. Pembagian pendapatan biasanya diterapkan oleh perusahaan- perusahaan mnaufaktur besar.

f.       Rencana Kepemilikan Saham (Employee Stock Ownership Plan-ESOP)

ESOP adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan mendapatkan saham yang biasanya di bawah harga pasar sebagai tunjangan mereka. Dalam ESOP biasanya dibentuk perserikatan kepemilikan saham karyawan. Perusahaan memberikan kontribusi berupa saham atau uang tunai guna membeli saham untuk perserikatan tersebut dan memberikan saham tersebut untuk karyawan. Karyawan biasanya tidak bisa mendapatkan kepemilikan fisik dari saham mereka atau menjualnya selama mereka masih dipekerjakan di perusahaan tersebut. Penelitian tentang ESOP menunjukkan bahwa hal tersebut meningkatkan kepuasan karyawan.

ESOP memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja. Tetapi, agar potensi ini bisa menjadi kenyataan, karyawan perlu memiliki kepemilikan secara psikologis. Selain mempunyai saham finansial diperusahaan tersebut, karyawan harus terus diberi informasi secara teratur tentang status bisnis dan juga peluang untuk menggunakan pengaruh terhadapnya.

Memberikan Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan Keterampilan (Skill-Based Pay)

Bayaran berdasarkan keterampilan merupakan sebuah alternatif untuk bayaran berdasarkan pekerjaan. Sistem ini menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya keterampilan yang dimilika oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa mereka lakukan.

Keunggulan dari rencana bayaran berdasarkan keterampilan menurut prespektif manajemen adalah fleksibilitas. Memenuhi kebutuhan susunan kepegawaian lebih mudah dilakukan ketika keterampilan karyawan dapat ditukar-tukar. Hal ini bukanlah suatu hal yang luar biasa pada zaman sekarang, karena banyak organisasi mengurangi ukuran angkatan kerja mereka. Organisasi yang mengurangi jumlah karyawannya membutuhkan lebih banyak individu yang menguasai banyak bidang dan lebih sedikit individu yang hanya menguasai satu bidang. Bayaran berdasarkan keterampilan juga memudahkan komunikasi di seluruh organisasi karena individu saling mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka. Selain itu, sistem ini membantu memenuhi kebutuhan para karyawan ambisius yang memiliki sedikit peluang kemajuan tetapi ingin meningkatkan pendapatan dan pengetahuan mereka tanpa promosi jabatan pekerjaan.

Rencana bayaran berdasarkan keterampilan bisa membuat frustasi karyawan setelah mereka tertantang oleh lingkungan pembelajaran, pertumbuhan, dan kenaikan bayaran yang kontinu. Sistem ini tidak memperhitungkan tingkat kinerja melainkan hanya mempertimbangkan apakah seseorang bisa menampilkan keterampilan tersebut atau tidak.

MENGHUBUNGKAN RENCANA BAYARAN BERDASARKAN KETERAMPILAN DENGAN TEORI MOTIVASI

            Rencana bayaran berdasarkan keterampilan sesuai dengan beberapa teori motivasi. Sistem ini memotivasi karyawan untuk belajar, mengembangkan keterampilan, dan berkembang. Hal ini sesuai dengan teori ERG.

            Membayar individu untuk mengembangkan keterampilan mereka juga sesuai dengan penelitian kebutuhan pencapaian. Individu yang berprestasi tinggi terdorong untuk melakukan hal-hal secara baik dan efektif. Dengan mempelajari keterampilan baru atau meningkatkan keterampilan yang mereka miliki, individu-individu berpresatasi akan merasa bahwa pekerajaan mereka lebih menantang.

            Ada juga hubungan antara teori penguatan dan bayaran berdasarkan keterampilan. Program ini mendorong karyawan untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, mempelajari keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai beberapa bidang dan bekerja  secara kooperatif dengan individu lain di organisasi tersebut. Rencana bayaran tersebut harus berfungsi sebagai penguat selama manajemen menginginkan karyawan menunjukkan perilaku seperti itu.

            Selain itu, bayaran berdasarkan keterampilan bisa mempunyai implikasi keadilan. Ketika karyawan membuat perbandingan masukan dengan hasil mereka, keterampilan mungkin memberikan sebuah kriteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran daripada faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan. Jika karyawan menganggap keterampilan sebagai variabel penting dalam pekerjaan, penggunaan sistem bayaran bisa meningkatkan presepsi keadilan dan membantu mengoptimalkan motivasi karyawan.

BAYARAN BERDASARKAN KETERAMPILAN DALAM PRAKTIKNYA

Beberapa penelitian telah menyelidiki kegunaan dan efekivitas bayaran berdasarkan keterampilan. Kesimpulan kesulurahannya adalah praktiknya meluas dan pada umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan, dan presepsi keadilan yang lebih tinggi dalam sistem bayaran karyawan.

Penelitian juga mengidentifikasi beberapa tren menarik. Peningkatan penggunaan keterampilan sebagai dasar untuk bayaran tempaknya sangat kuat di antara organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus kehidupan produk yang singkat dan persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan. Selain itu, bayaran berdasarkan keterampilan berpindah dari toko ke kantor dan terkadang ke ruang eksekutif.

MENGEMBANGKAN PAKET TUNJANGAN

            Tunjangan yang fleksibel memungkinkan setiap karyawan membuat sebuah paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya. Tunjangan fleksibel menyesuaika penghargaan dengan memungkinkan setiap karyawan memilih paket kompensasi yang bisa memenuhi kebutuhannya dengan paling baik. Organisasi biasanya memberikan tunjangan tambahan yang kira-kira bernilai 40% dari gaji seorang karyawan. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer diantaranya:

a.       Rencana Modular

Paket tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk memnuhi kebutuhan dari sekelompok karyawan lajang yang tidak mempunyai tanggungan mungkin hanya mencakup tunjangan dasar.

b.      Rencana Inti-Tambahan

Terdiri atas inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.

c.       Rencana Pengeluaran yang Fleksibel

Rencana ini memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam rencana untuk membayar jasa tertentu.

PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN

            Penghargaan pekerjaan bisa berupa penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik dapat berupa program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa sistem kompensasi.

            Program pengakuan karyawan berkisar dari ucapan “terima kasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasi secara jelas.

            Keuntungan yang nyata dari program pengakuan ini adalah mereka tidak mahal (pujian tentunya tidak mengeluarkan biaya). Oleh karena itu, seharusnya tidak mengejutkan untuk mengetahui bahwa program pengakuan karyawan telah mendapat popularitas. Meskipun terdapat peningkatan popularitas, kritikus berpendapat bahwa program pengakuan karyawan sangat rentan akan manipulasi politik oleh manajemen.

PENUTUP

Motivasi sangatlah penting bagi kelangsungan suatu organisasi. Dengan memberikan motivasi, maka seluruh anggota suatu organisasi akan terdorong untuk menyelesaikan tugas-tugasnya dengan baik. Dengan terselesaikannya tugas masing-masing individu, tujuan utama organisasi juga akan semakin mudah diraih karena mendapat dukungan dari semua pihak baik secara langsung maupun tidak langsung.