Ditulis Oleh : ISHANI
Mahasiswa Magister Administrasi Pendidikan
Program Pascasarjana Universitas Syiah Kuala
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Motivasi
merupakan salah satu topik yang paling sering diteliti dalam Perilaku
Organisasi. Banyak individu secara salah memandang motivasi sebagai sebuah
sifat pribadi. Dalam praktiknya, manajer yang tidak berpengalaman sering
menyebut karyawan mereka yang terlihat kurang termotivasi sebagai karyawan
malas. Pendapat demikian memberi asumsi bahwa karyawan tersebut malas atau
kurang termotivasi.
Banyak organisasi di dunia ini yang
gagal dalam mencapai tujuannya dikarenakan kurangnya motivasi untuk bekerja
pada karyawan-karyawannya. Untuk itu, perlu dipelajari bagaimana membuat
motivasi tersebut dan juga menyampaikannya secara tepat agar karyawan yang
semula tidak termotivasi menjadi termotivasi. Dengan termotivasinya setiap karyawan
yang ada, maka mereka akan menyelesaikan tugasnya dengan baik. Hal ini tentu
akan berimbas pada pencapaian tujuan organisasi. Pencapaian ini akan menjadi
lebih mudah dikarenakan tidak ada karyawan yang malas karena mereka termotivasi
untuk menyelesaikan tugasnya masing-masing.
Dalam
makalah ini kita akan mempelajari tentang apa itu motivasi dan teori-teorinya.
Selanjutnya dijelaskan pula aplikasinya di organisasi-organisasi.
PEMBAHASAN
MOTIVASI
Motivasi
adalah sebuah proses yang menjelaskan intensitas, arah dan ketekunan usaha
untuk mencapai suatu tujuan
Tiga
elemen utama dalam definisi motivasi disini yaitu:
- Intensitas
Berhubungan
dengan seberapa giat seseorang berusaha. Intensitas merupakan elemen yang
paling banyak mendapat perhatian ketika kita membicarakan tentang motivasi.
- Arah
Intensitas
yang tinggi tidak akan menghasilkan prestasi kerja yang memuaskan kecuali upaya
tersebut dikaitkan dengan arah yang menguntungkan organisasi
- Ketekunan
Dimensi
ini merupakan ukuran mengenai berapa lama aseseorang bisa mempertahankan
usahanya.
TEORI-TEORI MOTIVASI PADA ZAMAN
DAHULU
Tahun
1950 an merupakan periode subur perkembangan konsep-konsep motivasi. Pada
periode ini terdapat tiga teori khusus yang meskipun sekarang diragukan
validitasnya, mungkin masih merupakan penjelasan-penjelasan mengenai motivasi
karyawan yang paling terkenal. Teori tersebut adalah hirarki teori kebutuhan,
teori X dan Y, dan dua fator.
Alasan
mengapa kita harus mengenal teori-teori kuno tersebut ialah
- Teori
–teori tersebut merupakan dasar berkembangnya teori-teori yang ada saat
ini
- Para
manajer pelaksana masih menggunakan teori tersebut dalam menjelaskan
motivasi karyawan
- Hierarki Teori
Kebutuhan
Dalam
setiap diri manusia terdapat hierarki dari lima kebutuhan. Kebutuhan tersebut
ialah:
Ø Fisiologis
: meliputi rasa lapar, haus, berlindung, seksual, dan kebutuhan fisik lainnya.
Ø Rasa
aman : meliputi rasa ingin dilindungi dari bahaya fisik dan emosional.
Ø Sosial
: meliputi rasa kasih sayang, kepemilikan, penerimaan, dan persahabatan
Ø Penghargaan
: meliputi faktor-faktor penghargaan internal seperti hormat diri, otonomi, dan
pencapaian; dan faktor-faktor penghargaan ekdternal seperti status, pengakuan
dan perhatian
Ø Aktualisasi
diri: dorongan untuk menjadi seseorang sesuai kecakapannya
Maslow
memisahkan kebutuhan tersebut ke dalam urutan-urutan yang lebih tinggi dan
lebih rendah.
-
Kebutuhan tingkat bawah
Kebutuhan
yang terpenuhi secara eksternal meliputi kebutuhan fisiologis dan keamanan
-
Kebutuhan tingkat atas
Kebutuhan
yang terpenuhi secara internal meliputi kebutuhan sosial, pengharagaan dan
aktualisasi diriaan
Perbedaan antara kedua tingkatan
tersebut didasarkan pada dasar pemikiran bahwa kebutuhan tingkat atas dipenuhi
secara internal, sementara kebutuhan tingkat rendah secara dominan dipenuhi
secara eksternal.
- Teori X dan Y
Teori
X merupakan anggapan bahwa karyawan tidak suka bekerja, malas, tidak menyukai
tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk menghasilkan kinerja.
Teori
Y menyatakan anggapan bahwa karyawan suka bekerja, kreatif, mencari tanggung
jawab, dan dapat berlatih mengendalikan diri.
Menurut
Teori X terdapat empat asumsi yang dimiliki oleh manajer adalah:
1. Karyawan
pada dasarnya tidak menyukai pekerjaan dam, sebisa mungkin, berusaha untuk
menghindarinya
2. Karena
karyawan tidak menyukai pekerjaan, mereka harus dipaksa, dikendalikan, atau
diancam dengan hukuman untuk mencapai tujuan-tujuan
3. Karyawan
akan menghindari tanggung jawab dan mencari perintah formal bila mungkin
4. Sebagian
karyawan menempatkan kemanan di atas semua faktor lain terkait pekerjaan dan
menunjukkan sedikit ambisi.
Bertentangan
dengan pandangan-pandangan negatif mrngenai sifat-sifat manusia dalam teori X,
Mc Gregor menyebutkan empat asumsi positif yang disebutnya sebagai teori Y:
1. Karyawan
menganggap kerja sebagai hal yang menyenangkan, seperti halnya istirahat atau
bermain
2. Karyawan
akan berlatih mengendalikan diri dan emosi untuk mencapai berbagai tujuan
3. Karyawan
bersedia belajar untuk menerima, bahkan mencari, tanggung jawab
4. Karyawan
mampu membuat berbagai keputusan inovatif yang diedarkan ke seluruh populasi,
dan bukan hanya bagi mereka yang menduduki posisi manajemen.
- Teori dua faktor
Teori
dua faktor ialah teori yang menghubungkan faktor-faktor intrinsik dengan
kepuasan kerja, sementara mengaitkan faktor-faktor ekstrindik dengan
ketidakpuasan kerja.
Faktor-faktor
intrinsik meliputi kemajuan, pengakuan, tanggung jawab dan pencapaian.
Faktor-faktor
eksternal meliputi pengawasan, imbalan kerja, kebijaksanaan perusahaan, dan
konsidi-kondisi kerja
Menurut
Herzberg, faktor-faktor yang menghasilkan kepuasan kerja terpisah dan berbeda
dari faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan kerja. Oleh karena itu
manajer berusaha menghilangkan faktor-faktor yang menimbulkan ketidakpuasan
kerja mungkin menghadirkan kenyamanan, namun belum tentu memotivasi.
Faktor-faktor
higiene yaitu faktor-faktor seperti kebijaksanaan dan administrasi perusahaan,
pengawasan, dan imbalan kerja yang ketika sesuai dengan suatu pekerjaan,
membuat para karyawan puas.
Teori
dua faktor menuai banyak kritikan. Kritik-kritik tersebut meliputi:
1. Prosedur
yang digunakan oleh Herzberg dibatasi oleh metodologinya
2. Keandalan
metodologi Herzberg diragukan
3. Tidak
ada ukuran kepuasan yang digunakan secara keseluruhan
4. Teori
tersebut tidak konsisten dengan penelitian sebelumnya
5. Herzberg
mengasumsikan hubungn antara kepuasan dan produktivitas, tetapi metodologi
penelitian yang digunakannya hanya melihat kepuasan dan tidak melihat
produktivitas
TEORI-TEORI MOTIVASI KONTEMPORER
a.
Teori
Kebutuhan McClelland
Teori
McClelland menyatakan bahwa pencapaian, kekuatan, dan hubungan adalah tiga
kebutuhan penting yang membantu menjelaskan motivai
Teori
ini terfokus pada tiga kebutuhan yang didefinisikan sebagai berikut:
- Kebutuhan
pencapaian : dorongan untuk melebihi, emncapai standar-standar, berusaha
keras untuk berhasil
- Kebutuhan
kekuatan: kebutuhan untuk membuat individu lain berperilaku sedemikian
rupa sehingga mereka tidak akan berperilaku sebaliknya
- Kebutuhan
hubungan: keinginan untuk menjalin suatu hubungan antarpersonal yang ramah
dan akrab
b.
Teori
Evaluasi Kognitif
Teori
yang menyatakan bahwa pemberian penghargaan-penghargaan ekstrinsik (uang, status, atau tunjangan lainnya) untuk
perilaku yang sebelumnya memuaskan secara intrinsik cenderung mengurangi
tingkat motivasi secara keseluruhan.
Penghargaan-penghargaan
ekstrinsik verbal (menerima pujian dari seorang pengawas atau rekan kerja) atau
nyata (uang) bisa benar-benar memiliki pengaruh yang berbeda terhadap motivasi
intrinsik para individu.
Perkembangan
teori evaluasi kognitif baru-baruini adalah indeks diri, yang mempertimbangkan tingkat sampai mana
alasan-alasan seseorang untuk mengejar suatu tujuan konsisten dengan minat dan
nilai-nilai inti mereka.
Penelitian
PO mengemukakan bahwa individu yang mengejar tujuan-tujuan kerja untuk
alasan-alasan intrinsik merasa lebih puas dengan pekerjaan-pekerjaan mereka,
merasa seolah-olah mereka benar-benar cocok dengan organisasi mereka, dan
mungkin bekerja dengan lebih baik.
c.
Teori
Penentuan Tujuan
Teori
penentuan tujuan mengungkapkan bahwa tujuan-tujuan yang spesifik dan sulit,
dengan umpan balik, menghasilkan kinerja yang lebih tinggi.
Umumnya
individu-individu lebih termotivasi oleh tujuan-tujuan yang sulit. Mengapa?
- Tujuan-tujuan
sulit mengarahkan perhatian kita pada tugas yang sudah ada dan menjauh
dari gangguang-gangguan yang tidak relevan
- Tujuan-tujuan
sulit menambah semangat karena kita harus lebih bekerja keras untuk
mencapainya
- Ketika
tujuan-tujuan sulit, individu tetap berusaha untuk mencapainya
Pada
akhirnya tujuan-tujuan sulit membuat kita menemukan strategi-strategi yang
membantu kita melakukan pekerjaan atau tugas dengan lebih efektif.
d.
Teori
Efektivitas Diri
Efektivitas
diri yang juga dikenal sebagai “teori kognitif sosial” atau “teori pembelajaran
sosial” merujuk pada keyakinan individu bahwa ia mampu mengerjakan suatu tugas.
Semakin
tinggi efektivitas diri anda, semakin tinggi rasa percaya diri yang anda miliki
dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas.
Albert
Bandura memperlihatkan bahwa ada empat cara untuk meningkatkan efektivitas
diri:
- Penguasaan yang
tetap merupakan perolehan pengalaman yang relevan
dengan tugas atau pekerjaan.
- Contoh yang
dilakukan oleh individu lain, kita akan
menjadi lebih percaya diri karena anda melihat individu lain melakukan tugas
tersebut
- Bujukan verbal, menjadi
lebih percaya diri karena seseorang menyakinkan anda bahwa anda mempunyai
ketrampilan yang dibutuhkan untuk berhasil
- Kemunculan, memicu
keadaan bersemangat yang mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas.
Tetapi ketika tidak relevan kemunculan akan merugikan kinerja
e. Teori Penguatan
Dalam teori penguatan, kita memiliki
sebuah pendekatan perilaku yang menunjukkan bahawa penguatan memengaruhi
perilaku. Teori ini mengabaikan keadaan batin individu dan hanya terpusat pada
apa yang terjadi pada sesorang ketika ia melakukan tindakan. Karena tidak
berhubungan dengan apa yang melatar belakangi perilaku, hal ini bukanlah teori
motivasi. Namun hal ini memberikan cara untuk menganalisis mengenai apa yang
mengendalikan perilaku, dan karena alasan inilah hal ini dipertimbangkan dalam
diskusi-diskusi motivasi.
f. Teori Keadilan
Teori yang menjelaskan bahwa
individu membandingkan masukan-masukan dan hasil pekerjaan mereka dengan
masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan kemudian merespons untuk
menghilangkan ketidak adilan.
Berikut
adalah rujukan yang menambah kerumitan teori keadilan yang bisa digunakan oleh
seorang karyawan:
1. Diri-di
dalam
Pengalaman-pengalaman
seorang karyawan dalam posisi yang berbeda di dalam organisasi karyawan
tersebut pada hari ini.
2. Diri-di
luar
Pengalaman-pengalaman
seorang karyawan dalam posisi atau situasi di luar organisasi karyawan tersebut
pada saat ini.
3. Individu
lain-di dalam
Individu atau kelompok
indivividu lain di dalam organisasi karyawan tersebut.
4. Individu
lain-di luar
Individu atau kelompok individu
lain di luar organisasi karyawan tersebut.
Teori kuadailan menentukan
pernyataan konsep yang berhubungan dengan imbalan kerja yang tidak adil sebagai
berikut:
A. Dengan
imbalan kerja yang ada pada saat itu, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu
tinggi akan bekerja lebih banyak daripada karyawan-karyawan yang dibayar dengan
adil.
B. Dengan
imbalan kerja menurut kuantitas produksi, karyawan-karyawan yang dibayar
terlalu tinggi akan memproduksi unit-unit yang lebih sedikit tetapi dengan
kualitas yang lebih tinggi bila dibandingkan dengan karyawan-karyawan yang
dibayar dengan adil.
C. Dengan
imbalan kerja pada saat itu, karyawan-karyawan yang dibayar terlalu rendah
menghasilkan kualitas hasil yang lebih buruk.
D. Dengan
imbalan kerja menurut kuantitas produksi, karyawan-karyawan yang dibayar
terlalu rendah akan menghasilkan banyak unit berkualitas rendah bila
dibandingkan karyawan-karyawan yang dibayar dengan adil.
Menurut sejarah,
teori keadilan berfokus pada keadilan distributif, yaitu keadilantentang jumlah
dan pemberian penghargaan diantara individu-individu. Tetapi semakin lama,
keadilan dipikirkan dari sudut keadilan organisasional, yang didefinisikan
sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Kemudian
tambahan yang penting dalam keadilan organisasional adalah keadilan prosedural,
yaitu keadilan yang dirasa dari proses yang digunakan untuk menentukan
distribusi penghargaan. Den tambahan yang lainnya lagi adalah keadilan interaksional,
yaitu persepsi individu tentang tingkat sampai mana ia diperlakukan dengan
martabat, perhatian, dan rasa hormat.
g. Teori Harapan
Teori yang berasal dari Victor Vroom
ini menyatakan bahwa kekuatan dari suatu kecenderungan untuk bertindak dalam
cara tertentu bergantung pada kekuatan dari suatu harapan bahwa tindakan
tersebut akan diikuti dengan hasil yang ada pada daya tarik dari hasil itu
terhadap individu tersebut.
Teori ini berfokus pada tiga
hubungan:
|
|
|
|
1 2 3
1. Hubungan
usaha-kinerja
Kemungkinan yang
dirasakan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah usaha akan menghasilkan
kinerja.
2. Hubungan
kinerja-penghargaan
Tingkat sampai mana
individu tersebut yakin bahwa bekerja pada tingkat tertentu akan menghasilkan
pencapaian yang diinginkan.
3. Hubungan
penghargaan-tujuan-tujuan pribadi
Tingkat sampai mana
penghargaan-penghargaan organisasional memuaskan tujuan-tujuan pribadi atau
kebutuhan-kebutuhan seorang individu dan daya tarik dari
oenghargaan-penghargaan potensial bagi individu tersebut.
MENGINTEGRASIKAN TEORI-TEORI
MOTIVASI KONTEMPORER
Pengintegrasian
mempertimbangkan motivasi pencapaian, rancangan,pekerjaan, penguatan, dan teori
keadilan atau keadilan organisasional. Kita memulai dengan cara mengakui secara tegas
bahwa peluang bisa membantu atau menghalangi usaha-usaha individual. Konsisten
dengan teori penentuan tujuan, putaran tujuan-usaha ini dimaksudkan untuk
mengingatkan kita bahwa tujuan-tujuan mengarahkan perilaku.
Teori
harapan memprediksikan bahwa para karyawan akan mengeluarkan tingkat usaha yang
tinggi apabila mereka merasa bahwa ada hubungan yang kuat antara usaha dan
kinerja, kinerja dan penghargaan, serta penghargaan dengan pemenuhan
tujuan-tujuan pribadi. Apabila teori evaluasi kognitif benar-benar valid ti
tempat kerja yang aktual, kita bisa memprediksi di sini bahwa mendasar penghargaan-pengharghaan
pada kinerja seharusnya mengurangi motivasi intrinsik individu.
Dalam
pengintegrasian teori-teori motivasi kontemporer ini juga perlu diperhatikan
bahwa mempertimbangkan motivasi pencapaian, rancangan pekerjaan, penguatan, dan
teori keadilan/ keadilan organisasional sangatlah penting.
Teori
penguatan mengakui bahwa penghargaan-penghargaan organisasi menguatkan kinerja
individu. Apabila manajemen telah merancang sebuah sistem penghargaan yang
dianggap melunasi kinerja bagus oleh para karyawan, penghargaan-penghargaan
akan menguatkan dan mendorong kinerja yang bagus dan berkelanjuatan.
CAVEAT EMPTOR (TELITI SEBELUM
MEMBELI) : TEORI-TEORI MOTIVASI SERING DIBATASI OLEH KULTUR
Dalam menerapkan teori motivasi
dibutuhkan ketelitian, karena teori ini mengansumsikan
karakteristik-karakteristik kultural yang tidak universal. Hal ini benar,
karena mengingat teori-teori yang dibahas dalam bab ini adalah hasil dari teori
umum yang dikembangkan di AS oleh orang Amerika terhadap orang-orang Amerika. Sehingga
terkadap terlihat sangat sulit untuk penerapannya di luar AS karena konsistensi
antar individu di setiap negara berbeda-beda..
Namun jangan beranggapan bahwa tidak ada
konsistensi lintas kultural. Sebagai contoh, keinginan untuk pekerjaan yang
menarik tampaknya penting bagi hampir semua pekerja, tanpa mempedulikan kultur
nasional mereka. Dalam sebuah studi di tujuh negara mengenai
karyawan-karyawannya, yakni di Belgia, Inggris, Israel dan AS menempatkan
“pekerjaan yang paling menarik” di urutan pertama di antara sebelas tujuan
pekerjaan. Faktor ini ditempatkan di urutan kedua atau ketiga di Jepang,
Belanda dan Jerman. Demikian juga dengan studi yang membandingkan hasil-hasil
penilaian pekerjaan di antara murid-murid lulusan di AS, Kanada, Australia dan
Singapura, pertumbuhan, pencapaian dan tanggung jawab ditempatkan di peringkat
tiga besar dan mempunyai kedudukan yang sama. Kedua studi ini menunjukkan
universalitas dengan pentingnya faktor-faktor intrinsik dalam teori dua faktor.
MEMOTIVASI DENGAN MENGUBAH SIFAT DARI LINGKUNGAN KERJA
Semakin lama, penelitian tentang motivasi difokuskan pada
pendekatan yang menghubungkan konsep-konsep motivasional dengan perubahan dalam
cara penyusunan kerja. Penelitian dalam rancangan perkerjaan (job design) memberikan
bukti yang lebih kuat bahwa rancangan tersebut bisa berfungsi untuk
meningkatkan atau mengurangi usaha.
1.
Model Karakteristik Pekerjaan
Dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg Oldham, model
karakteristik pekerjaan (job
characteristic model / JCM) adalah model yang menunjukkan bahwa pekerjaan
apapun bisa dideskripsikan dalam lima dimensi pekerjaan utama yaitu:
Keanekargaman keterampilan (skill variety), yaitu sejauh mana pekerjaan membutuhkan beragam
aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat
yang berbeda. Contoh: pemilik dan operator bengkel yang melakukan beberapa
pekerjaan seperti melakukan perbaikan, renovasi mesin, modifikasi, dan
berhubungan dengan pelanggan.
a.
Identitas tugas (task identity), yaitu sejauh mana suatu
pekerjaan membutuhkan penyelesaian seluruh bagian pekerjaan yang bisa
diidentifikasikan. Contoh: tukang kayu yang harus mendesain dan memilih
kualitas kayu yang bagus sebelum menyelesaikan tugasnya dengan sempurna.
b.
Arti tugas (task significance), yaitu sejauh mana
suatu pekerjaan mempengaruhi kehidupan atau pekerjaan individu lain. Contoh:
dokter.
c.
Otonomi (autonomy), yaitu sejauh mana suatu
pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial
untuk individu dalam merencakan pekerjaan dan menentukan prosedur-prosedur yang
akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. Contoh: wirausahawan
d.
Umpan balik (feedback), yaitu sejauh mana
pelaksanaan aktivitas kerja membuat seorang individu mendapatkan informasi yang
jelas dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Contoh: setiap individu
atau organisasi yang melakukan suatu proses yang ditujukan untuk kepentingan
pihak lain.
HUBUNGAN KARAKTERISTIK PEKERJAAN
DENGAN PERTUMBUHAN KARYAWAN
2.
Bagaimana Pekerjaan Bisa Dirancang Ulang?
Terkadang suatu pekerjaan bisa terasa sangat membosankan
sehingga membuat para pekerja tidak termotivasi. Terutama jika pekerjaan itu
dilakukan secara terus menerus dalam jangka waktu yang lama. Untuk mengatasi
kebosanan tersebut, ada beberapa cara yang bisa dilakukan yaitu:
·
Rotasi Pekerjaan (Job Rotation)
Pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas
yang lain. Apabila karyawan mengalami rutinitas berlebih dari pekerjaan mereka,
besar kemungkinan mereka akan merasa jenuh dengan pekerjaannya. Apabila hal ini
terjadi, karyawan tersebut akan dipindah ke pekerjaan lain dengan tingkat dan
persyaratan yang sama. Contohnya di Singapore Airlines dilakukan rotasi
pekerjaan dengan memindah karyawan di bagian penjualan tiket ke bagian pemeriksaan
koper dan sebaliknya.
·
Perluasan Pekerjaan (Job Enlargement)
Peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu
melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. Contohnya pekerjaan sebagai koki.
Pekerjaan tersebut bisa jadi sangat membosankan apabila si koki hanya berdiri
di depan kompor dan memasak setiap hari. Akan lebih baik apabila si koki tadi
juga membeli sendiri bahan-bahan yang dibutuhkannya (berbelanja sendiri)
daripada setiap hari terpaku di dapur tanpa ada perubahan-perubahan baru. Atau
mungkin koki tersebut juga bisa membeli peralatan-peralatan memasak baru yang
akan mendukung kinerjanya.
·
Pengayaan Pekerjaan (Job Enrichment)
Pengayaan pekerjaan merujuk pada perluasan vertikal
pekerjaan, yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan,
dan evaluasi kerja. Pekerjaan yang diperkaya mengatur tugas-tugas sedemikian
rupa sehingga memungkinkan pekerja menyelesaikan aktivitas, meningkatkan
kebebasan dan kemerdekaan karyawan, meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan
umpan balik, sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerjanya
sendiri. Contohnya adalah operator warnet. Seorang operator warnet wajib
memiliki kemampuan dasar tentang pengoperasian komputer, kemampuan berhitung,
dan juga wawasan mengenai internet. Selain keahlian tersebut, operator juga
dilatih untuk menghadapi konsumen dan juga cara membetulkan komputer yang
bermasalah. Dengan begitu dia tidak hanya berperan sebagai operator yang hanya
menghitung uang, tetapi juga memberikan rasa aman dan percaya kepada para
konsumen.
3.
Susunan Pekerjaan Alternatif
v Jam Kerja yang
Fleksibel
Yang dimaksud dengan
jam kerja fleksibel (flexible time / flextime) adalah jam kerja yang dapat
diatur sesuai dengan kebutuhan pekerja tanpa mengganggu jam kerja inti yang
sudah umum. Dalam jam kerja ini, karyawan dapat menentukan kapan dia berangkat
ke tempat kerja dan kapan dia pulang ke rumah. Selain itu dalam jam kerja ini
karyawan bebas untuk melakukan apapun termasuk mencicil tugasnya yang harus
dikerjakan dalam jam kerja inti agar pekerjaannya tidak terlalu menumpuk.
Contoh jadwal jam kerja
yang fleksibel:
v Pembagian
Pekerjaan
Pembagian pekerjaan
dilakukan untuk lebih memudahkan tugas yang harus diselesaikan oleh karyawan.
Contohnya adalah petugas SPBU. Para petugas di SPBU memiliki tugas penting
yaitu mengisikan BBM sesuai pesanan dan juga menerima uang dari pembeli serta
memberikan bon jika diperlukan. Akan sulit jika pekerjaan tersebut hanya
dilakukan satu orang. Tetapi apabila tugas tadi dilakukan oleh dua atau tiga
orang, pekerjaan tersebut akan lebih teratur dan juga akan selesai lebih cepat
sehingga tidak membuat pembeli lain menunggu.
v Telecommuting
Telecommuting merujuk
pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah. Karyawan-karyawan ini
tidak perlu pulang-pergi ke kantor karena mereka dapat terhubung dengan kantor
mereka melalui komputer di rumah. Tidak semua pekerjaan dapat dilakukan dengan
telecommuting. Hanya ada beberapa jenis pekerjaan yang sesuai seperti penulis,
pelukis, web-designer, dll.
JANGAN MELUPAKAN
KEMAMPUAN DAN PELUANG
Kecerdasan dan
keterampilan seseorang individu harus dipertimbangkan sebagai tambahan motivasi
apabila kita harus menjelaskan dan memprediksi kinerja sesesorang dengan
akurat. Apabila pekerjaan yang dilakukan oleh seorang karyawan sesuai dengan
kemampuannya, maka bukan tidak mungkni karyawan tersebut lebih termotivasi
untuk melakukan tugasnya daripada mereka yang ditempatkan di pekerjaan yang
tidak sesuai dengan kemampuannya.
Selain itu ada juga
yang dinamakan peluang untuk bekerja. Walaupun seseorang mampu dan memiliki
minat yang besar terhadap suatu pekerjaan, belum tentu dia mampu mendapatkan
pekerjaan itu. Akan selalu ada rintangan-rintangan yang harus dilalui sebelum
dia berhasil mendapatkan pekerjaan tersebut.
KETERLIBATAN
KARYAWAN
Keterlibatan karyawan
merupakan sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan-karyawan
dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan
organisasi. Logika yang mendasari adalah jika terlibat dalam keputusan-keputusan
yang memengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan
kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap
organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka.
1. Contoh Program Keterlibatan Karyawan
Ø Manajemen Partisipatif
Manajemen
partisipatif merupakan suatu proses dimana para bawahan berbagi suatu tingkat
kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasan-atasan lansung
mereka. Agar manajemen partisipatif bisa berjalan dengan baik, persoalan-persoalan
di mana para karyawan terlibat harus relevan.
Ø Manajemen
Representatif
Manajemen
representatif merupakan suatu keadaan diamana para pekerja / karyawan
berpartisipasi dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok
kecil yang terdiri atas karyawan-karyawan representatif. Artinya daripada
berpartisipasi secara langsung secara langsung dalam berbagai keputusan, para
pekerja diwakili oleh sekelompok kecil karyawan yang benar-benar
berpartisipasi. Tujuan dilakukannya partisipasi representatif adalah
mendistribusikan kembali kekuatan dalam sebuah organisasi, menempatkan tenaga
kerja di pijakan yang lebih sederajat dengan kepentingan manajemen dan pemegang
saham.
Ø Lingkaran Kualitas
Lingkaran
kualitas merupakan kelompok kerja yang terdiri atas karyawan-karyawan yang
bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja,
menyelidiki penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan
perbaikan. Metode ini terkadang mengalami kegagalan dikarenakan keterbatasan
penanganan keterlibatan karyawan yang dilakukan oleh manajer.
2. Menghubungkan Program Keterlibatan Karyawan
dan Teori Motivasi
Keterlibatan karyawan
menggunakan beberapa teori motivasi. Sebagai contoh, teori Y konsisten dengan
manajemen partisipatif, sementara teori X sejalan dengan gaya pengaturan
individu yang lebih bersifat otokrasi tradisional. Menurut teori dua faktor,
program keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi intrinsik kepada para
karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan
keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri.
MEMBERIKAN PENGHARGAAN KEPADA
KARYAWAN
1.
Membentuk
Struktur Bayaran
Proses penentuan awal tingkat
bayaran bisa agak rumit dan memerlukan penyeimbangan keadilan internal dan
keadilan eksternal. Keadilan internal biasanya ditentukan melalui sebuah teknis
yang disebut evluasi pekerjaan sedangkan keadilan eksternal biasanya ditentukan
melaui survey gaji/upah.Tapi sistem gaji atau upah yang terbaik adalah membayar
pekerjaan sesuai dengan nilainya dan memberikan bayaran yang mempunyai daya
saing dengan pasar tenaga kerja.
Jika mau membayar lebih kita bisa
mendapatkan karyawan yang lebih baik dengan motivasi lebih tinggi,yang akan
membuatnya bertahan lebih lama dalam organisasi. Tetapi gaji atau upah
merupakan satu-satunya biaya operasi yang paling tinggi untuk sebuah
organisasi, yang berarti jika memberikan terlalu banyak bayaran maka produk
atau jasa sebuah organisasi menjadi terlalu mahal. Member gaji atau upah adalah keputusan strategis yang harus dibuat
oleh organisasi, dengan nilai tukar yang jelas.
Memberikan
Pengharagaan kepada Karyawan Individual Melalui Program Variabel Bayaran
Beberapa
dekade terakhir gaji/upah dikaitkan dengan senioritas. Namun, beberapa
organisasi (perusahaan bisnis, sekolah,
dan pemerintahan sudah mulai beralihdari pembayaran individu berdasarkan
kualifikasi atau lamanya jasa menjadi program variabel bayaran. Rencana tarif
per bagian pekerjaan, upah berdasarkan prestasi, bonus, pembagian laba,
pembagian pendapatan, dan rencana kepemilikan saham karyawan merupakan bentuk
dari program tersebut. Sebuah program variabel bayaran mendasarkan sebagian gaji/upah
seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan/ atau
organisasional.
Berikut merupakan jenis-jenis
program variabel bayaran:
a. Bayaran
Berdasarkan Tarif per Bagian (Piece-Rate
Pay Plan)
Upah
jenis ini sudah terkenal selama lebih dari satu abad sebagai cara untuk
memberikan kompensasi kepada pekerja produksi. Dalam rencana bayaran
berdasarkan tarif per bagian, para pekerja diberi bayaran dalam jumlah tetap
untuk setiap unit produksi yang diselesaikan. Misal, ketika seorang karyawan
tidak mendapatkan bayaran pokok dan hanya mendapatkan bayaran untuk apa yang
dihasilkannya.
b. Bayaran
Berdasarkan Prestasi (Merit-Based Pay
Plan)
Rencana
bayaran berdasarkan prestasi didasarkan pada penilaian kinerja. Keunggulan
utama dari rencana bayaran berdasarkan prestasi adalah rencana tersebut
memungkinkan para pemberi kerja untuk membedakan bayaran yang
berdasarkankinerja, sehungga individu
yanbg dianggap berprestasi tinggi diberi kenaikan lebih besar. Rencana-rencana
tersebut bisa memotivasi karena, apabila dirancang dengan benar, individu
merasakan hubungan yang kuat antara kinerja mereka dengan penghargaan yang
mereka terima. Bukti tersebut mendukung pentingnya hubungan ini.
Jenis
ini secara langsung berada di bawah kendaliindividutersebut karena sebagian besar
individu menginginkan kendali atas bayaran mereka. Rencana bayaran berdasarkan
prestasi memungkinkan organisasi untuk mengimbangi fgaktor-faktor eksternal
yang mungkin mengurangi ukuran-ukuran kinerja yang objektif karena tidak adanya
kesalahan dari karyawan (seperti penjualan menurun diseluruh negara).
Rencana
bayaran berdasarkan prestasi memiliki beberapa keterbatasan. Salah satunya
adalah rencana seperti ini didasarkan pada penilaian kinerja tahunan. Jadi,
bayaran berdasarkan prestasi adalah sama atau sama tidak validnya dengan
penilaian kerja yang mendasarinya. Kelemahan lainnya adalah dana kenaikan
bayaran terkadang berubah-ubah sesuai kondisi ekonomi atau faktor-faktor lain
yang memiliki sedikit hubungan dengan kinerja seorang karyawan individual.
c. Bonus
Rencana
bonus membangun jaringan yang lebih besar dalam organisasi untuk mencakup
karyawan tingkat rendah. Saat ini, banyak perusahaan memberi penghargaan secara
rutin untuk para karyawan produksi dengan bonus besar ketika laba perusahaan
meningkat. Satu keunggulan dari rencana bonus adalah memberi penghargaan kepada
karyawan untuk kinerja saat ini daripada kinerja masa lalu.
d. Rencana
Pembagian Laba (Profit-Sharing Plan)
Rencana
pembagian laba adalah program di seluruh organisasi yang membagikan kompensasi
berdasarkan beberapa rumus yang ada yang dirancang seputar profitabilitas suatu
perusahaan. Rencana-rencana ini bisa berupa pengeluaran uang tunai secara
langsung atau, terutama dalam kasus manajer-manajer puncak, alokasi opsi saham.
e. Pembagian
Pendapatan (Gainsharing)
Pembagian
pendapatan adalah sebuah rencana insentif kelompok yang berdasarkan rumus.
Kemajuan dalam produktivitas kelompok menentukan jumlah total uang yang akan
diberikan. Pembagian pendapatan produktivitas bisa dibagi antara perusahaan dan
karyawan dalam beberapa cara, tetapi biasanya adalah 50-50. Pembagian
pendapatan biasanya diterapkan oleh perusahaan- perusahaan mnaufaktur besar.
f. Rencana
Kepemilikan Saham (Employee Stock
Ownership Plan-ESOP)
ESOP
adalah rencana tunjangan yang ditentukan oleh perusahaan di mana karyawan
mendapatkan saham yang biasanya di bawah harga pasar sebagai tunjangan mereka.
Dalam ESOP biasanya dibentuk perserikatan kepemilikan saham karyawan.
Perusahaan memberikan kontribusi berupa saham atau uang tunai guna membeli
saham untuk perserikatan tersebut dan memberikan saham tersebut untuk karyawan.
Karyawan biasanya tidak bisa mendapatkan kepemilikan fisik dari saham mereka
atau menjualnya selama mereka masih dipekerjakan di perusahaan tersebut.
Penelitian tentang ESOP menunjukkan bahwa hal tersebut meningkatkan kepuasan
karyawan.
ESOP
memiliki potensi untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawan dan motivasi kerja.
Tetapi, agar potensi ini bisa menjadi kenyataan, karyawan perlu memiliki
kepemilikan secara psikologis. Selain mempunyai saham finansial diperusahaan
tersebut, karyawan harus terus diberi informasi secara teratur tentang status
bisnis dan juga peluang untuk menggunakan pengaruh terhadapnya.
Memberikan
Penghargaan kepada Karyawan Individual Melalui Rencana Bayaran Berdasarkan
Keterampilan (Skill-Based Pay)
Bayaran
berdasarkan keterampilan merupakan sebuah alternatif untuk bayaran berdasarkan
pekerjaan. Sistem ini menentukan tingkat bayaran berdasarkan banyaknya
keterampilan yang dimilika oleh karyawan atau berapa banyak pekerjaan yang bisa
mereka lakukan.
Keunggulan
dari rencana bayaran berdasarkan keterampilan menurut prespektif manajemen
adalah fleksibilitas. Memenuhi kebutuhan susunan kepegawaian lebih mudah
dilakukan ketika keterampilan karyawan dapat ditukar-tukar. Hal ini bukanlah
suatu hal yang luar biasa pada zaman sekarang, karena banyak organisasi
mengurangi ukuran angkatan kerja mereka. Organisasi yang mengurangi jumlah
karyawannya membutuhkan lebih banyak individu yang menguasai banyak bidang dan
lebih sedikit individu yang hanya menguasai satu bidang. Bayaran berdasarkan
keterampilan juga memudahkan komunikasi di seluruh organisasi karena individu
saling mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang pekerjaan mereka. Selain
itu, sistem ini membantu memenuhi kebutuhan para karyawan ambisius yang
memiliki sedikit peluang kemajuan tetapi ingin meningkatkan pendapatan dan
pengetahuan mereka tanpa promosi jabatan pekerjaan.
Rencana
bayaran berdasarkan keterampilan bisa membuat frustasi karyawan setelah mereka
tertantang oleh lingkungan pembelajaran, pertumbuhan, dan kenaikan bayaran yang
kontinu. Sistem ini tidak memperhitungkan tingkat kinerja melainkan hanya
mempertimbangkan apakah seseorang bisa menampilkan keterampilan tersebut atau
tidak.
MENGHUBUNGKAN RENCANA BAYARAN
BERDASARKAN KETERAMPILAN DENGAN TEORI MOTIVASI
Rencana bayaran berdasarkan
keterampilan sesuai dengan beberapa teori motivasi. Sistem ini memotivasi
karyawan untuk belajar, mengembangkan keterampilan, dan berkembang. Hal ini sesuai
dengan teori ERG.
Membayar individu untuk
mengembangkan keterampilan mereka juga sesuai dengan penelitian kebutuhan
pencapaian. Individu yang berprestasi tinggi terdorong untuk melakukan hal-hal
secara baik dan efektif. Dengan mempelajari keterampilan baru atau meningkatkan
keterampilan yang mereka miliki, individu-individu berpresatasi akan merasa
bahwa pekerajaan mereka lebih menantang.
Ada juga hubungan antara teori
penguatan dan bayaran berdasarkan keterampilan. Program ini mendorong karyawan
untuk mengembangkan fleksibilitas mereka, terus belajar, mempelajari
keterampilan lain, menjadi individu yang menguasai beberapa bidang dan
bekerja secara kooperatif dengan
individu lain di organisasi tersebut. Rencana bayaran tersebut harus berfungsi
sebagai penguat selama manajemen menginginkan karyawan menunjukkan perilaku
seperti itu.
Selain itu, bayaran berdasarkan
keterampilan bisa mempunyai implikasi keadilan. Ketika karyawan membuat
perbandingan masukan dengan hasil mereka, keterampilan mungkin memberikan
sebuah kriteria masukan yang lebih adil untuk menentukan bayaran daripada
faktor-faktor seperti senioritas atau pendidikan. Jika karyawan menganggap
keterampilan sebagai variabel penting dalam pekerjaan, penggunaan sistem
bayaran bisa meningkatkan presepsi keadilan dan membantu mengoptimalkan
motivasi karyawan.
BAYARAN BERDASARKAN KETERAMPILAN
DALAM PRAKTIKNYA
Beberapa
penelitian telah menyelidiki kegunaan dan efekivitas bayaran berdasarkan
keterampilan. Kesimpulan kesulurahannya adalah praktiknya meluas dan pada
umumnya menghasilkan kinerja, kepuasan, dan presepsi keadilan yang lebih tinggi
dalam sistem bayaran karyawan.
Penelitian
juga mengidentifikasi beberapa tren menarik. Peningkatan penggunaan
keterampilan sebagai dasar untuk bayaran tempaknya sangat kuat di antara
organisasi-organisasi yang menghadapi persaingan global yang agresif dan
perusahaan-perusahaan yang mempunyai siklus kehidupan produk yang singkat dan
persoalan-persoalan kecepatan untuk memasarkan. Selain itu, bayaran berdasarkan
keterampilan berpindah dari toko ke kantor dan terkadang ke ruang eksekutif.
MENGEMBANGKAN PAKET TUNJANGAN
Tunjangan
yang fleksibel memungkinkan setiap karyawan membuat sebuah paket tunjangan yang
disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya. Tunjangan
fleksibel menyesuaika penghargaan dengan memungkinkan setiap karyawan memilih
paket kompensasi yang bisa memenuhi kebutuhannya dengan paling baik. Organisasi
biasanya memberikan tunjangan tambahan yang kira-kira bernilai 40% dari gaji seorang
karyawan. Tiga jenis rencana tunjangan yang paling populer diantaranya:
a. Rencana
Modular
Paket
tunjangan yang telah dirancang sebelumnya, dengan setiap modul dibuat untuk
memnuhi kebutuhan dari sekelompok karyawan lajang yang tidak mempunyai tanggungan
mungkin hanya mencakup tunjangan dasar.
b. Rencana
Inti-Tambahan
Terdiri
atas inti dari tunjangan dasar dan pilihan opsi tunjangan lain.
c. Rencana
Pengeluaran yang Fleksibel
Rencana
ini memungkinkan karyawan mengesampingkan jumlah uang yang ditawarkan dalam
rencana untuk membayar jasa tertentu.
PROGRAM PENGAKUAN KARYAWAN
Penghargaan pekerjaan bisa berupa
penghargaan intrinsik dan ekstrinsik. Penghargaan intrinsik dapat berupa
program pengakuan karyawan dan penghargaan ekstrinsik dapat berupa sistem
kompensasi.
Program pengakuan karyawan berkisar
dari ucapan “terima kasih” yang spontan dan pribadi sampai program formal yang
diumumkan secara luas dimana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan
prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasi secara jelas.
Keuntungan yang nyata dari program
pengakuan ini adalah mereka tidak mahal (pujian tentunya tidak mengeluarkan
biaya). Oleh karena itu, seharusnya tidak mengejutkan untuk mengetahui bahwa
program pengakuan karyawan telah mendapat popularitas. Meskipun terdapat
peningkatan popularitas, kritikus berpendapat bahwa program pengakuan karyawan
sangat rentan akan manipulasi politik oleh manajemen.
PENUTUP
Motivasi
sangatlah penting bagi kelangsungan suatu organisasi. Dengan memberikan motivasi,
maka seluruh anggota suatu organisasi akan terdorong untuk menyelesaikan
tugas-tugasnya dengan baik. Dengan terselesaikannya tugas masing-masing
individu, tujuan utama organisasi juga akan semakin mudah diraih karena
mendapat dukungan dari semua pihak baik secara langsung maupun tidak langsung.
EmoticonEmoticon